功能咨詢
績效考核與績效管理是人力資源管理的核心環節：績效考核目的在于衡量工作業績，著眼于績效的考核評估；績效管理目的在于通過管理提升組織績效，著眼于績效的改善提升；績效考核是績效管理的環節之一，其結果是績效改善的重要依據。
樸景信越在績效管理咨詢過程中發現很多企業忽略了最有價值的績效管理環節：把績效管理等同于績效考核；績效管理的意義就在于發放績效獎金，其理由竟是“不做績效考核的話沒法發獎金”；有的企業為了考核而考核，大家都做績效考核，我們也要做，以顯示企業人力資源管理的合理性；還有一些企業績效管理體系缺少人性化，成了員工的緊箍咒，對于員工而言當然“多做多錯，不做不錯”，多一事不如少一事了；……
很多企業的績效管理體系的現狀可以概括為：
1、績效管理很重要，但許多企業做績效管理一抓就死，一松就亂，“索尼死于績效”，使企業錯失改善機會…
2、對績效管理認識不足，缺少有效反饋溝通，績效重考核、輕管理，沒有績效面談，缺乏改進計劃…
3、績效考核僅僅是打分，目的就是分獎金，考核變成了平均主義，淪為打分游戲…
4、績效管理指標庫過于繁瑣，重點不突出，連“完成上級安排的其他任務”都能成為KPI指標，績效管理體系水平可見一斑；設計的體系操作性差，導致績效管理運轉失靈…
5、績效考核僅與薪酬進行掛鉤，未能有效應用績效考核結果，與員工個人職業發展、組織績效改善等核心應用相去甚遠，完全成為“秋后算賬”，變成了員工的“緊箍咒”，績效管理由此淪為員工的扣分標準…
6、績效管理體系設計很完美，但缺乏績效管理的基礎，缺乏計劃管理和目標管理機制等等。難以發揮績效管理體系對企業績效的改善、提升，成為“雞肋”…
7、績效考核越定越細、創新卻越來越少，跨部門協作更是越來越難；考核越來越規范，但績效卻鮮有提升…
樸景信越對績效管理體系咨詢的理解
績效管理是企業管理中的一個重點，也是難點。
績效管理的三大特征：第一，績效管理著眼于企業整體戰略;第二，績效管理是一個雙向式互動行為;第三，績效管理是一個持續的動態循環系統。
樸景信越認為，一個組織從出生到消亡，一般都要經歷初創期（投入期）、成長期（青春期）、成熟期（壯年期）和衰退期（蛻變期）四個階段。每一發展階段，企業都將面臨著不同的機遇與挑戰。
組織發展目標、組織文化范圍、組織管控模式，這三個最重要的因素決定了不同生命周期階段企業的績效管理模式。具體而言，組織發展目標界定了績效管理的方向和側重點；管控模式決定了績效管理的度的問題；企業文化氛圍決定了績效管理的落地方式。
在樸景信越績效管理咨詢實踐中，非常注重尋找出企業與員工內在需求的契合點，建立企業和員工共同的目標，重塑能讓員工產生共鳴的績效文化。在正確的績效文化體系的引導下，公司上下將對推行績效管理項目達成良好共識，在這個基礎上運用專業的技術搭建科學的績效管理體系，成功率將大大提高。
樸景信越憑借多年來為各類企業提供人力資源管理咨詢和績效管理咨詢服務的經驗和案例，提出以下解決思路和建議，確�？冃Ч芾碜稍兂晒β涞貙嵤┑奈宕蠛诵囊兀▓D1），供企業管理者和HR部門參考。
圖1-確�？冃Ч芾碜稍兂晒β涞氐奈宕蠛诵囊�
核心要素一：績效管理理念
——如何轉變和提升各級管理層的績效管理理念和行為？
績效管理的重要性,無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，都能給企業帶來益處。首先績效管理能為物質激勵（工資調整、獎金分配）、人員調配和日常精神激勵提供依據與評判標準，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現組織績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標分解，績效管理成為保證組織戰略目標實現的重要手段。
綜合來看，績效管理有五個主要作用：
首先，績效管理能緊密聯系崗位、部門與公司的戰略目標。領先企業強調“四位一體化”管理：戰略為先導，經營計劃為主線，預算為工具，績效管理為驅動保證。因此績效管理應提升到戰略驅動的高度，貫穿公司管理流程的核心。但當前在很多人員的理解中，績效管理僅是“糾錯和發獎金”的手段。
其次，績效管理能給組織和員工明確共同努力的方向和目標。在績效管理運行中，依據集團經營目標的分析，找出要實現經營目標的工作重點即關鍵結果領域（KRA），并提煉出關鍵考核指標（KPI），將KPI指標從上至下，結合部門職責和員工崗位職責分解到部門和各個崗位。通過KPI指標的設置，員工清楚自己的工作重點；通過考核目標的設置，員工清楚自己努力的目標。
第三，績效管理有利于弘揚高效執行的企業文化�！皬娬{績效指向，重視執行成效”，既是績效管理的要點，也是企業文化所注重的核心價值之一。
第四，績效管理給管理者的員工管理提供有力的工具和支持�？冃Ч芾斫o管理者在員工管理方面提供了一個有效的管理工具。通過績效考核過程的監控及結果的評估。為管理人員提供了員工管理過程中必要的管理證據，使雙方更容易在管理上達成一致。
第五，績效管理能讓組織和員工容易找到自己的能力短板、發現工作的不足并持續改進。在實現組織目標的同時，也實現個人能力的提升�？冃Ч芾硗ㄟ^績效計劃制定、績效實施與管理、績效結果評價、績效面談與輔導等四個環節，并通過這四個環節的反復循環來達到組織績效的持續改善。
另外，需要向各級管理層強化績效管理是公司全員的責任，而不是“配合人力資源部的工作”。各級管理者是績效實施的主體，是績效改善和提高的推動者，而不僅僅是員工績效和能力的評定者。
核心要素二：績效合約目標設定
——如何建立績效合約目標體系？客觀公正評價各部門及員工的績效貢獻？
如何設定績效合約的目標，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目標來進行分解到部門，有的公司是部門自行設定，還有的公司是結合工作職責進行設定，也有的公司是結合階段性的工作任務設定等。
績效目標有兩種通行的方式，一種是自上而下修訂，一種是自下而上修訂，還有一種是由人力資源部提出目標初稿；無論實行何種方式來定目標，最終的績效目標肯定是要上下一致，同時公司的戰略目標分解至每年的年度經營目標、然后再分解至各部門目標，最后各部門目標再分解至各崗位目標。
通過績效合約的形式來落實公司各主管領導、各部門、各單位全年工作目標，分解工作任務，這對于實現公司戰略規劃和達到長期、穩定發展具有十分重要的意義。在績效管理實施過程中，企業要從自身的具體情況出發，建立起以目標管理為主、目標管理與過程管理相結合的管理模式，構建出目標明確、指標合理、方法科學、任務細化的績效管理體系，并把目標管理考核結果與各單位及個人的經濟利益和獎懲掛鉤，充分發揮目標績效管理的導向和激勵作用。
公司及各部門要強化宣傳引導、樹立績效管理意識、突出戰略重點，將戰略目標分解到每一級員工，使各級人員都承擔公司的績效任務；各級領導人員要率先垂范，簽署績效合約，并認真履行。同時，各部門、各單位負責人要加強對重點工作和各項目標任務的跟蹤落實，特別對主要經濟指標、重點項目建設情況、對公司發展有重大影響的工作要進行重點監控，對一些滯后性的工作，要采取切實可行的措施，確保各項目標任務的進度和質量。
圖2-績效合同實現公司內的層層管控
核心要素三：績效輔導與跟蹤
——怎樣進行績效輔導與跟蹤？怎樣使用績效反饋與輔導模型？
績效輔導是績效管理的生命線，績效考核之所以失敗，很大程度上是因為績效輔導這個環節沒有做好。首先，建立績效輔導和反饋機制，作為績效管理咨詢流程中的一部分。樸景信越建議采用“GROW”四步法績效反饋與輔導模型：
第一步是明確目標（Goal）。主管會就“談些什么事”、“達成什么結果”、“何時達到”等問題與員工進行交流。
第二步是了解現狀（Reality）。主管會就“情況怎樣”、“采取了哪些措施”、“如何評價現狀”等問題與員工進行交流。
第三步是討論和選擇方案（Options）。主管會就“怎么解決”、“如何選擇”等問題與員工進行交流。
第四步是達成意見（Will）。主管會就“何時開始”、“何時完成”、“可能面臨哪些困難”等問題與員工進行交流。
同時公司和各部門應對績效現狀進行總結和分析，并通過定期（一般是季度）績效質詢會的形式對績效進展和面臨的問題進行研討和分析，如有必要則提出績效修訂意見。這個過程就是我們通常講的績效輔導，這個環節經常被管理者忽略，通常，指標明確了，管理者就不再去關心它，把它放在一邊再去忙自己熟悉的工作，到考核的時候再拿出來打分。這樣做事違背績效管理思想的，前面我們講績效管理定位的時候，有一句很重要的話，就是績效管理的價值在于幫助員工成長，實現經理價值，這就是要求管理者要把考核指標作為管理工作的指針，指導自己的管理行為，幫助員工排除障礙，提供資源支持，與員工一起實現目標。當不進行績效輔導或者實施了不恰當的績效輔導時，員工的主觀能動性和生產力將明顯下降，績效結果也會持續下降；而當實施了持續的績效輔導，對員工的績效提出了建設性的改善意見的時候，員工的績效將大幅提高（圖3）。
圖3-績效輔導與員工績效曲線的內在關系
核心要素四：績效考核與評估
——如何確�？己酥笜说暮侠硇�？如何體現考核結果的公平性？
首先，明確的考核組織及權責體系是績效管理有效執行的保證。在公司的不同層面，就績效管理扮演了不同的角色和承擔了不同責任。
在績效管理咨詢過程中可分為五個具體的行動步驟組織實施：
第一步 確定考核周期。在考核周期方面，不同的職層和不同的職類的考核周期應基于工作結果的實現周期和承擔的責任差異化設定。依據企業經營管理的實際情況（包括管理形態、市場周期、銷售周期和生產周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期，也可以實行時段與終端相結合的考核方法，考核工作的終端結果；
第二步 編制工作計劃。按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業務機構和工作責任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計劃，對納入考核的重點工作內容進行簡要描述。周期工作計劃應按照時間要求編制完成，并報送考核執行人確認，然后付諸實施；
第三步 校正量效化指標�？冃Э己藦娬{要求重點工作的開展和完成必須設置量效化指標，量化指標是數據指標，如關鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator)，效化指標是工作成效指標，如工作目標設定GS（Goal Setting）。重點工作的量效化指標，反映了重點工作的效率要求和價值預期。另外，在實際工作的操作中，并不是所有的工作結果或成效，都可以用數據指標進行量化的，而效化指標則比較難以設置和確定，需要具備豐富的人力資源管理咨詢和績效管理咨詢經驗；
第四步 調控考核過程。在績效管理過程中，存在著不確定因素，容易造成工作變數，考核也是如此。當工作的變化、進展和預置的計劃發生沖突時，首先應該對變化的事物進行分析，準確識別變化的原因和走向，然后對工作計劃和考核指標作出及時、適當的調整；
第五步 驗收工作成效。每個周期期末，在設定的時間內，考核執行人依據預置或調整的周期工作計劃，對考核對象的重點工作完成情況，進行成效驗收。并就工作的績效改進做出點評；
強化對考核結果客觀公正的監督與約束，構建三級考核關系極為重要（圖4）。
圖4-某商業地產公司的三級考核關系
核心要素五：績效考核結果應用
——如何完善考核結果的應用體系？如何確�？冃Э己说暮侠硇院陀行�？
綜合來看，大多數公司的績效考核結果會呈現以下四大分布特點（圖5）。樸景信越認為，有效的績效考核結果應呈現合理的正態分布，以體現出業績優秀的員工，努力創造“人人爭先”的工作氛圍。
圖5-績效考核結果的四種典型分布
在考核結果應用上，考核的目的是績效改進、推進工作、提高效率�？己藢ο笾攸c工作完成情況的實際得分即為考核結果。如何運用考核結果，會直接影響考核的激勵作用。要切實結合企業管理資源的實際情況，充分考慮企業文化的負載能力，在這個基礎上選擇和確定考核結果的運用方式。
績效管理體系設計應根據企業的發展階段而有所不同
樸景信越認為不同發展階段的企業需要引入不同類型的績效管理體系，避免企業跟風設計，在績效管理咨詢過程中經常出現流行關鍵業績指標考核就全員KPI，流行平衡積分卡就全都上BSC，也因此往往出現“職能部門無法量化考核”的問題，“認真負責的干部評分最低”的問題等等。這些問題的解決，都需要結合企業自身發展階段、行業特征以及崗位的不同來設計，實現分層分類的科學管理。樸景信越人力資源研究中心的調查結果顯示，企業實施正確的績效管理體系，在企業經營管理指標，如經營效益、客戶滿意度等等方面均有大幅提升，企業的人力資源利用率可提高8%以上（2015年樸景信越績效管理咨詢年鑒）。
樸景信越績效管理體系咨詢思路
樸景信越建立績效管理體系的方法與工具
1、平衡計分卡（BSC）
2、關鍵績效指標（KPI）
3、目標管理法（MBO）
4、360度考核法（360°Feedback）
5、目標與關鍵成果法（OKR）
6、杜邦分析法（ROI）
7、作業成本分析法（ABC）
8、關鍵事件技術（CIT）
9、經濟增加值模型（EVA）
10、行為等級評級評價（BARS）
11、…………
對企業來講，績效管理體系“適合的就是最好的”，“沒有最科學、只有最適合”，樸景信越將依據企業發展階段、行業性質及業務模式綜合運用不同的績效考核工具，使績效考核與管理體系：
• 績效考核指標重點突出，相對平衡，兼顧企業中長期發展目標；
• 績效考核目標清晰，秉承SMART原則，生成可落地的高績效目標；
• 績效考核數據來源真實有效，可相互印證，能夠為公司決策提供數據支撐；
• 績效考核周期合理適度，根據行業性質選擇合理的考核周期，考核有效性得到充分保證；
• 績效管理體系量化程度高，具有較強的指向性和可操作性，可為企業帶來明顯的績效改善。
——專注組織績效與人力資源管理咨詢，樸景信越提供專業解決方案與建議