戰略績效
戰略保障是企業進行戰略管理的后續內容，是戰略管理的重要組成部分。樸景信越咨詢通過人力資源開發與管理、客戶關系管理、財務管理、企業品牌管理與文化建設等多種管理要素來保障企業戰略的有效實施。
企業的戰略評價與控制系統必須具有靈活性、創新性和主動性。樸景信越咨詢的戰略管理控制系統能夠在經濟性、可行性的基礎上，真實的反應企業的經營情況，并且促進其他各職能部門的溝通與理解。
部門職責與崗位職責
“職責是指企業為實現一定的職能而賦予內部某一特定組織對象（部門、崗位或角色）的一系列工作任務、工作范圍和工作責任”。從定義可知，職責與企業內部的組織對象是密不可分的，職責必須與某一特定的組織對象共存，不可能單獨存在。即不可能有某一職責但是沒有與之匹配的組織對象。理論上部門或崗位都只能履行自己職責范圍內的業務活動，當然經過領導特殊授權的除外。部門下設科室的職責應是對部門職責的繼承，崗位職責應是對崗位所屬的科室職責繼承，如無特殊情況不應超出其上級組織的職責范圍。那么該如何進行崗位職責梳理呢？
企業中的權限和職責經常存在以下情況：
部門或崗位存在有權力無責任或有責任無權力的現象；下級科室或崗位的職責與上級部門職責的關系不是嚴格的繼承關系；企業自上而下的職責體系建立一般根據經驗缺乏切實有效的根據。因此，在此現狀下對企業職責進行梳理有如下意義：分析企業自上而下的職責體系設置的合理性；分析公司規定職責在實施過程中的有效性；分析企業職責體系的完整性和科學性，明確存在的問題提出解決方案；優化企業的現有職責體系使企業職責設置更加合理。
在對企業部門職責及崗位職責梳理之前，首先需要對職責概念有清晰的理解。職責是依附于組織而存在的，即組織成立，職責也隨之產生；有組織可能無職責，但是無組織職責也無從談起；職責與組織是同時存在，但并不是緊耦合的關系，在現實的企業中存在大量組織不變，職責調整的情況。同時職責與業務職能之間也存在區別和聯系：職責與業務職能之間存在間接關系而非直接關系。兩者通過組織為媒介而建立關系，具體為:企業戰略和業務模式決定了企業的職能范圍，企業的具體職能被賦予企業組織，組織由于其職能被賦予了相應的職責。
在公司的組織成立之時，公司一般會通過正式發文的形式明確規定每個部門及科室、崗位的職責內容。在實際的業務執行過程中，公司會通過各種制度文件或流程具體規定每個部門或崗位在具體的業務過程中承擔的職責。但是否會通過制度或流程對于部門和崗位的職責做出具體的規定要根據組織規模確定。一般規模很小的企業只有職責即可；規模不大的企業里會通過制度對部門或崗位的職責進行具體的說明；在規模發展到一定程度的企業中，除了有部門或崗位的規定職責，根據業務不同分別在不同的制度里對部門或崗位職責進行具體說明和規定外，一般還會通過流程對部門或崗位的職責進行更詳細的說明。
一般職責在企業中以兩種形式存在：
公司正式發文的職責、制度或流程中規定的職責。理論上講，這兩種職責之間存在對應關系，制度或流程中的部門職責或崗位職責，最終都應該與公司正式發文的部門或崗位職責建立對應關系。倘若出現某一制度或流程中的職責找不到與其對應的公司發文職責，則說明此部門履行的職責超出了其法定范圍，需要將此部分業務移交給具有相應職責的部門或崗位，或該部門或崗位的職責在發文時規定不全面需要進行修正。
除此之外，業務職責梳理還可以從公司戰略出發，分析每一項業務職能應該具有的職責，建立公司業務職責池。將公司現有的職責與其建立對應關系，從而分析公司現有職責是否有缺失、冗余以及不同部門職責之間是否存在職責沖突。根據發現的問題可以進行公司職責體系的優化，明確各部門之間的職責分工，減少在具體業務執行過程中部門之間職責不清，相互推諉、扯皮情況的發生。
樸景信越認為清晰、完整、科學、合理的部門職責與崗位職責劃分，是提升組織效率的關鍵，是企業戰略執行的基礎，部門職責是組織管理的基礎性規范，是本部門在公司中所承擔的主要職責和權限，崗位職責是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，因此，完善的職責劃分，不僅能有效提升組織運行效率，同時，還能規避企業運營過程中的主觀風險和客觀風險。
樸景信越可協作提供專業支持
確定部門和崗位目的
• 根據組織的戰略目標確立部門的職能定位，進而確定職位目的，說明設立該部門和崗位的總體目標，即部門或崗位為什么存在，它的特殊貢獻是什么。
分解關鍵成果領域
• 通過對部門和崗位目的的分解得到該部門和崗位的關鍵成果領域；
• 關鍵成果領域，是指一個部門或崗位需要在哪幾個方面取得成果來實現部門和崗位的目的。
確定部門和崗位職責
• 確定職責目標，即確定部門和崗位在關鍵成果領域中必須取得的成果；
• 確定部門和部門任職者要進行的具體活動及需要承擔什么的具體職責，以確保達成部門和崗位的職責目標；
• 編寫部門職責說明書和崗位職責說明書以及任職要求和崗位素質要求。